Эффективные методы оценки персонала при приеме на работу

Экспертное мнение на тему: "Эффективные методы оценки персонала при приеме на работу" от профессионалов своего дела. Здесь собрана полная информация по теме. Если возникнут вопросы, то задавайте их дежурному юристу.

Глава 7. Методы формирования кадрового состава

7.6. Оценка кандидатов при приеме на работу

Мне кажется, вы слишком строги, — сказала она. Если принять
во внимание, что мальчик первый раз взялся за такую работу,
что у него нет ни знаний, ни опыта, — то, право же, это не так плохо.

Джером К. Джером. Сборник “Еще праздные мысли”

Проблемы и этапы оценки персонала

Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в сущности в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Несмотря на то, что существует большое количество разных подходов к оценке, все они страдают общим недостатком — субъективностью, решение во многом зависит от того, кто использует метод, или того, кого он привлекает в качестве эксперта.

Проблему объективности оценки можно было бы сформулировать следующим образом, в виде отдельных требований к оценочной технологии. Она должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

  • объективно — вне зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;
  • надежно — относительно свободно от влияния ситуативных факторов (настроения, погоды, прошлых успехов и неудач, возможно, случайных);
  • достоверно в отношении деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;
  • с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;
  • комплексно — оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности организации в целом;
  • процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны не узкому кругу специалистов, а понятны и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым (то есть обладать свойством внутренней очевидности);
  • проведение оценочных мероприятий должно не дезорганизовывать работу коллектива, а встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора:

  • предварительную отборочную беседу;
  • заполнение бланка заявления;
  • беседу по найму (интервью);
  • тестирование; профессиональное испытание;
  • проверку рекомендаций и послужного списка;
  • медицинский осмотр;
  • принятие решения.

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Беседа может проводиться различными способами. Для некоторых видов деятельности предпочтительно, чтобы кандидаты приходили на будущее место работы, тогда ее может проводить линейный менеджер, в других случаях это не важно и ее проводит специалист отдела кадров.

Основная цель беседы — оценка уровня образования претендента, его внешнего вида и определяющих личностных качеств. Для эффективной работы менеджерам и специалистам целесообразно использовать общую систему правил оценки кандидата на этом этапе.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления. Претенденты, успешно преодолевшие предварительную беседу, должны заполнить специальный бланк заявления и анкету.

[2]

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего выясняющую производительность будущей работы претендента. Информация может касаться прошлой работы, склада ума, ситуаций, с которыми приходилось сталкиваться, но так, чтобы на их основе можно было бы провести стандартизированную оценку претендента. Вопросы анкеты должны быть нейтральны и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа. Пункты должны вытекать один из другого.

Ступень 3. Беседа по найму (интервью). Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов фирмами США принимаются на основе итогов беседы.

Существует несколько основных типов беседы по найму:

  • по схеме — беседы носят несколько ограниченный характер, получаемая информация не дает широкого представления о заявителе, ход беседы не может быть приспособлен к особенностям кандидата, стесняет его, сужает возможности получения информации;
  • слабоформализованные — заранее готовятся только основные вопросы, проводящий имеет возможность включать и другие, незапланированные вопросы, гибко меняя ход беседы. Интервьюер должен быть лучше подготовлен, чтобы иметь возможность видеть и фиксировать реакции кандидатов, выбирать из спектра возможных именно те вопросы, которые в данный момент заслуживают большего внимания;
  • не по схеме — заранее готовится лишь список тем, которые должны быть затронуты. Для опытного интервьюера такая беседа — огромный источник информации.

Ступень 4. Тестирование, профессиональное испытание. Источник информации, который может дать сведения о личностных особенностях, профессиональных способностях и умениях кандидата. Результаты дадут возможность описать как потенциальные установки, ориентации человека, так и те конкретные способы деятельности, которыми он уже фактически владеет. Тестирование может позволить сформировать мнение о способности кандидата к профессиональному и должностному росту, специфике мотивации, особенностях индивидуального стиля деятельности.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. Информация рекомендательных писем или бесед с людьми, которых кандидат назвал в качестве рекомендателей, может позволить уточнить, что конкретно и с каким успехом кандидат делал на предыдущих местах работы, учебы, жительства. Однако нецелесообразно обращаться за рекомендациями в организацию, в которой работает кандидат. Это может способствовать распространению информации, в которой кандидат не заинтересован, и вряд ли даст достоверную информацию для менеджера по персоналу: слишком велик компонент эмоционального отношения к человеку, увольняющемуся из организации. Целесообразно обращаться за рекомендациями на места предыдущей работы, если срок увольнения превышает один год, а также к коллегам из других организаций, профессиональных обществ, с которыми кандидат взаимодействовал по деловым вопросам.

При приеме на работу от претендента требуют документы, которые дают определенную информацию о нем. Ст. 19 КЗоТ РФ запрещает требовать при приеме на работу документы помимо предусмотренных законодательством. Таким законодательством до 25 сентября 1992 г. считались типовые и отраслевые правила внутреннего трудового распорядка, существование которых было предусмотрено ст. 130 КЗоТ РФ. Однако после 25 сентября содержание этой статьи изменилось: из нее исключили упоминание о типовых и отраслевых правилах, что означает передачу права устанавливать перечень документов, необходимых при приеме на работу в организацию. В соответствии со ст. 130 КЗоТ РФ трудовой распорядок на предприятиях, в учреждениях, организациях определяется правилами внутреннего трудового распорядка, которые утверждаются общим собранием (конференцией) работников предприятия, учреждения, организации по представлению администрации.

Читайте так же:  Временная регистрация в гис жкх как зарегистрироваться и кто должен это делать

Предприятия получили право определять перечень документов, востребуемых при приеме на работу. Возможно, в дальнейшем в целях обеспечения равных прав на труд такой перечень будет установлен в ст. 130 КЗоТ. В настоящее время, кроме тех документов, которые традиционно, на основе ранее действующих правил внутреннего трудового распорядка, затребует администрация, предприятиям можно порекомендовать получать характеристики с прежнего места работы и образовательного учреждения. Они будут способствовать повышению ответственного отношения к работе и учебе.

Характеристики широко распространены во многих странах. В Германии, например, фирмы обязаны дать работнику рекомендации, которые по существу являются теми же характеристиками. В этом документе организация не имеет право указывать недостатки работника. В то же время в некоторых рекомендациях содержатся как бы между строк определенные косвенные указания на отрицательные черты работника, замеченные кадровыми службами.

Желательно также изменить содержание листка по учету кадров. В документ возможно внесение следующих пунктов: список патентов; общественная деятельность; внепрофессиональные навыки, увлечения профессионального уровня; время, когда человек может приступить к работе. На многих предприятиях вместо личного листка по учету кадров используют резюмесправку, характеризующую человека.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Проводится, как правило, если работа предъявляет особые требования к здоровью кандидатов.

Ступень 7. Принятие решения. Сравнение кандидатов. Представление результатов на рассмотрение руководству, принимающему решение. Принятие и исполнение решения.

Методы оценки

Рассмотрим наиболее популярные методы оценки персонала.

1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки. Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышает прогностичность и точность оценки. Особенно эффективна при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

5. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

20% опрошенных ответили, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

6. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

7. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Рекомендации оформляются всеми реквизитами организации и координатами для обратной связи. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек, очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы.

11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией;

18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты. Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД;

22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Приведем сравнительную эффективность методов оценки кандидатов:

Методы оценки персонала при приеме на работу

Подбор персонала организации возлагается, как правило, на кадровую службу. Это крайне важная и ответственная ее задача, ведь от этого зависит не только нормальное функционирование, но и само существование организации. Для этого используются определенные методы оценки персонала при отборе и приеме на работу. Вкратце рассмотрим их.

Исключить субъективность оценивания

Конечной целью создания всех методик оценки потенциальных работников является максимальное исключение субъективного мнения лица, осуществляющего подбор кадров. Для этого необходимо добиваться объективного и всестороннего отражения деловых качеств кандидата в проводимых исследованиях. Это позволит впоследствии легче сделать верный вывод о его полезности и принять решение о том, стоит ли работодателю связываться с ним трудовыми отношениями.

Разумеется, задачи перед каждым лицом, подбирающим персонал (обычно это hr-менеджер, в обиходе называемый «эйчар», от английской аббревиатуры «HR» (human resourses) – человеческие ресурсы), ставятся разные. Это зависит прежде всего от работы (профессии, должности), на которую претендует кандидат.

Но существуют общие для большинства кандидатов способы проведения отбора и связанные с ними методы, по которым они оцениваются.

Способы отбора

В специальной литературе по данному вопросу описано и классифицировано несколько способов отбора кандидатов.

Среди них выделяют основные:

  • рекрутинг — отбор кандидатов на низовые или линейные позиции в организации;
  • прямой, или эксклюзивный, — это целенаправленный поиск и подбор специалистов высшего управленческого звена, а также редких;
  • хэдхантинг (с англ. «охота за головой») — разновидность предыдущего. При нем ведется буквально «охота» за конкретным специалистом. Всеми возможными способами ценного для работодателя сотрудника (обычно это руководители, ключевые и редкие высокопрофессиональные специалисты) переманивают к себе на работу;
  • прелиминаринг — привлечение молодых специалистов (как студентов, так и выпускников учебных заведений) посредством прохождения производственной практики и стажировки, «взращивание» перспективного специалиста своими силами.

Ступени, или шаги отбора

Все способы отбора персонала при приеме на работу сводятся к тому, что далее самые подходящие кандидаты проходят несколько так называемых ступеней (шагов) отбора. Обычно туда включаются:

  • заполнение анкеты (включая биографические данные) и заявления;
  • изучение эйчаром представленных кандидатом документов и рекомендаций;
  • проверка рекомендаций;
  • проведение собеседования;
  • выяснение деловых и личностных качеств путем диагностики профессиональной пригодности (тестирования и т.п.);
  • медицинский осмотр, если этого требует закон;
  • принятие решения об установлении трудовых отношений.
Читайте так же:  Телефоны горячей линии ржд для жалоб пассажиров и сотрудников

Оценка кандидатов при приеме на работу происходит на каждой из этих ступеней.

Методы оценки

Правильный поиск, проведение отбора кандидатов с соблюдением принятой процедуры важны для объективной оценки их пригодности и профессионализма.

Для того, чтобы максимально исключить субъективность эйчара, оценка кандидата должна основываться на нескольких методах, а окончательный анализ — строиться на комплексе результатов их применения.

При выборе методов оценки нужно исходить из нескольких важных моментов:

  • размера организации-работодателя, специфики ее деятельности и положения;
  • значимости должности, на которую претендует кандидат;
  • требований к ней, установленных законом;
  • профессионализма самого эйчара (какими методами оценки он владеет, какой из них применим к конкретному случаю и т.п.) и др.

Методы оценки кандидатов на трудоустройство классифицируются на группы, их множество.

Конкретные методы, применяемые для оценки персонала при приеме на работу

Эйчар-менеджер выбирает вид оценки и способ ее проведения. Рассмотрим самые распространенные из них.

Наиболее частый метод оценки — анкетирование с помощью оценочной анкеты, включающей в себя вопросы и описания.

Другой популярнейший метод — интервью, в том числе профессиональное, по компетенциям, личностное, кадровое собеседование. В этом случае, помимо анкетной «бумажной» информации, эйчар лично получает еще и важную дополнительную (насколько потенциальный работник образован, эрудирован, коммуникабелен, открыт, правдив, совместим психологически с будущими коллегами, настроен на карьеру и т.п.).

Нередко проводится тестирование — довольно объективный метод, но его важно верно интерпретировать. Тесты бывают нескольких видов:

  • квалификационные (позволяют установить степень квалификации кандидата);
  • психологические (дают возможность оценить его личностные качества);
  • физиологические (выявляют физиологические особенности человека, что тоже может быть в некоторых случаях решающим фактором).

При отборе кандидатов все чаще стали применять аналог метода МВО (аббр. от англ. «управление по целям»; используется при оценке работающих). Метод МВО связан с выделением ключевых показателей эффективности (KPI), заключается в определении набора целей (обычно в начале отчетного периода) для сотрудника. По истечении срока подводятся итоги и оценки. Подобие МВО используют и для оценки кандидатов при приеме на работу.

Кейс-методики — состоят из задач (набора кейсов), которые кандидат должен правильно разрешить. Они дают обширное представление о профессиональных и личностных качествах человека.

Проверка рекомендаций — часто информативный, но не всегда объективный метод оценки. Применяется всегда в совокупности с другими.

Асессмент-центр — наиболее сложный и затратный, поэтому наименее распространенный метод оценки.

Совершенствование методов отбора персонала при приеме на работу эйчарами может заключаться как в изучении и использовании новых, так и в оттачивании проверенных практикой старых методов.

Основные системы оценки персонала при приеме на работу

Эффективность работы организации можно определить по степени достижения ею определенных целей. Главный ресурс компании – это, конечно же, человеческий, потому существует такая заинтересованность в его качественной работе. Основные системы оценки персонала при приеме на работу в каждой организации индивидуальные, хотя что-то общее у всех есть. И общий недостаток – это субъективность. Ведь решение зависит от конкретного менеджера, который проводит интервью, или приглашенного эксперта для консультирования по кадровым вопросам.

Системы оценки персонала при приеме на работу в каждой организации индивидуальные

Чтобы оценка персонала была успешной, она должна:

  • быть универсальной, то есть должна быть единая оценка для всего персонала, как для нового, так и для работающего.
  • соответствовать установленным нормам и стандартам.
  • иметь выбор методов оценки.

Нужно выстроить оценочную технологию так, чтобы она соответствовала следующим требованиям к оценке кадров, что позволит оценить персонал:

  • объективно, независимо от чьего-либо мнения>
  • свободно от влияния различных факторов (например, погоды или настроения, прошлого опыта)>
  • с прогнозом на будущее, каков потенциал в трудовой деятельности человека>

Это говорит о том, что работодатель должен уметь комплексно оценить возможности самой организации, климат внутри нее. При этом процесс оценки и его критерии обязаны быть доступны и понятны всем участникам интервью. Проводимые мероприятия по оценке работы не должны негативно влиять на работу организации, а располагать к себе.

Этапы отбора персонала

Оценка начинается еще при знакомстве с соискателем:

Это стандартные и широко распространенные этапы, которые проходит претендент на работу, но существуют примеры нетрадиционной методики оценки персонала при приеме на работу. К примеру, используют графологию – анализ почерка кандидата. Специалист-графолог дает оценку человеку по определенным параметрам почерка. Она зачастую оказывается правдивой, потому руководители доверяют ей. Стоит такая услуга довольно не дешево. Тесты, пробные задания, психологические методики также стали распространенными при проведении собеседований.

Чтобы наиболее точно сопоставить личностные качества и умения человека с теми, что предполагает его будущая должность, используют следующие методы оценки персонала при приеме на работу.

Тестирование

Интервью —> один из методов оценки персонала при приеме на работу

Это могут быть как психологические тесты, так и задания, направленные на оценку профессионализма. Ранее психологические тесты часто использовали при приеме на работу, но сейчас их применяют меньше, считая, что они не дают полной информации. А претенденту, который хоть немного разбирается в психологии, не сложно продумать наиболее выгодный для него ответ на вопрос.

Беседа с претендентом на работу, которая может проходить в свободной форме или по заранее составленной схеме, то есть структурированное интервью. Существует много видов такого интервью, но наиболее эффективны следующие:

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Выбор способа оценки персонала и прием на работу осуществляет руководитель компании

Также немаловажной будет лингвистическая оценка речи, что очень помогает понять тип мышления человека, слушая не содержание сказанного, а то, как он строит предложения. Постоянно следить за своей речью и правильно говорить, если это не свойственно человеку, не получится.

Стоит обратить внимание и на невербальное общение. По определенным признакам можно понять, где человек не уверен, а где, возможно, лукавит.

На что еще обращают внимание

Выбирает способы оценки персонала и прием на работу осуществляет непосредственно руководитель компании. За ним всегда окончательное решение.

Психологи считают, что руководитель принимает решение уже в первые 5 минут. Это интуитивно принятое решение – понравился человек либо нет. А управляющие некоторых компаний выбирают для отбора сотрудников нетрадиционные методы. Чаще они являются вспомогательными к основной беседе и дополняют общее впечатление.

  • Лицо – черты лица, общее выражение, форма носа, глаз и губ психологу могут рассказать о многом. Ваше лицо выдает ваши личные качества. Но необязательно быть специалистом в этой области, нужно просто хорошо изучить данный вопрос, и вы сможете применять знания на практике.
  • Поза или невербальное общение – открытые и закрытые к общению позы, определенные жесты и т. п.
  • Определение характера по почерку – эту процедуру может проводить только специалист. А если быть точнее, то проводить может менеджер, а дать оценку – графолог.
  • Прохождение детектора лжи – результаты расшифровывает специалист.
  • Тест юмористических фраз – направлен определить понимание юмора. Можно рассматривать как метод диагностики мотивационной сферы человека.
Читайте так же:  Если работодатель нарушает трудовое законодательство

Естественно, что применяются такие способы оценки изредка и лишь на очень ответственных должностях.

Почему не принят соискатель?

Оценка персонала должна соответствовать виду должности и типу самой организации

Причины отказа принимать претендента на должность могут быть следующими:

  • общее отрицательное впечатление от кандидата>
  • чрезмерная агрессивность>
  • максимализм>
  • незрелость>
  • нечеткая речь>
  • отсутствие логики высказываний>
  • безразличие к будущему занятию>
  • пассивное поведение>
  • излишняя нервозность>
  • отказ от коллективной деятельности>
  • плохая успеваемость в период обучения в учебном заведении>
  • отсутствие чувства такта>
  • плохо поддается обучению>
  • несерьезное отношение к тестированию и т.п.>
  • нерешительность>
  • судимость (в некоторых случаях).

В любом случае оценка персонала при приеме на работу должна соответствовать специфике должности и деятельности самой организации. Например, человек строительной специальности мало расположен рассуждать – это человек дела. А вот продавец-консультант должен уметь хорошо говорить и доносить свою мысль.

Эффективные методы оценки персонала при приеме на работу

Последние изменения: Июнь 2019

Правильный выбор сотрудников — одна из главных задач компании. От этого зависит дальнейшая работоспособность и процветание организации. Для достижения результата необходима конкретная и объективная оценка персонала при приеме на работу. В первую очередь, кадровые службы оценивают уровень профессионализма соискателей в предполагаемой сфере. Во вторую, индивидуальные качества кандидата. Но в основном, у кадровиков в арсенале своя методика оценивания.

Критерии выбора

Методы оценки персонала при приеме на работу хоть и многочисленны, но зачастую субъективны. Главную роль играет человеческий фактор. Чтобы этого избежать следует производить оценивание следующим образом:
  1. Справедливо. Независимо от изначального мнения появившегося при первой встрече позволить соискателю доказать собственные способности и профессионализм.
  2. Спокойно. Не зацикливаться на неудачах и минусах связанных с прошлой работой.
  3. Достоверно. Берется во внимание действительный уровень профессионализма и владения навыками.
  4. Глядя наперед. Попробовать определить, с каким уровнем и видом деятельности соискатель справится профессионально.
  5. Совокупно. Увидеть потенциал не только в одном звене в виде сотрудника, но постараться предугадать, как это звено будет действовать в цепочке. Проще говоря, совместно с другими сотрудниками.
  6. Прозрачно оценивая. Методы деловой оценки персонала при найме известны помимо оценивающих и присутствующих самим кандидатам.
  7. Помогающие процветанию и усовершенствованию компании. Оценка кандидатов происходит не дезорганизовывая рабочий процесс.

Этапы кастинга

Прежде чем заключить трудовой договор и приступить к должностным обязанностям кандидаты на должность проходят критерии отбора персонала при приеме на работу в том числе и:

  1. Кастинг. Собеседование проводится как представителями компании, так и сотрудниками отдела кадров или другими уполномоченными лицами, например, менеджерами по персоналу. Для дальнейшего прохождения должна иметься безупречная аттестация, хороший уровень профессионализма и прекрасные личностные качества.
  2. Анкетирование. После прохождения кастинга наступает второй этап. Заполнение выданной анкеты и заявления по форме. Цель анкетирования следующая — при минимальном количестве вопросов узнать как можно больше о соискателе, в том числе:
    целевая направленность кандидата по предложенному месту работы; нюансы, связанные с прошлой рабочей деятельностью; ситуации, с помощью которых можно оценить качества претендента.

Каждый пункт в анкете должен быть последователен.

    Собеседование. Оценка кандидата на должность производится с помощью беседы. Это могут быть:
    схематический разговор. Не дает полноценного ответа о предполагаемом сотруднике; среднеформальный разговор. Оценка кандидатов производится путем ответа на заданные вопросы. Перечень вопросов может быть сформирован заранее, но в ходе беседы возможны дополнительные пункты. Не схематические. Заранее формируется список тем, а вопросы задаются во время разговора. Опрашиваемый задает вопросы с целью получения интересующей информации.
    помогающие определить уровень профессионализма соискателей; выявляющие качества сотрудников; оценивающие физиологические особенности кандидатов.
    достижения; налаженность в коллективе; опыт; личные качества.

Для детального изучения руководитель в праве потребовать характеристики с прошлого места работы.

  1. Медицинское освидетельствование. Требуется на конкретных предприятиях, где работа связана с высокими требованиями к здоровью работников.
  2. Решение. Путем сравнения полученных результатов принимается решение о назначении кандидата на должность по предоставленной вакансии.

В зависимости от рейтинга компании и вакансии принятие решения происходит в большинстве случаев после собеседования.

Лишь для подбора на руководящую должность возможно прохождение всех этапов кастинга.

В характеристиках не упоминаются недостатки и отрицательные качества сотрудников. Но некоторые организации умудряются как бы между строк вписать данный факт.

Изучение биографии

Деловая оценка кандидатов при трудоустройстве осуществляется путем изучения его личностных качеств на основе биографического анализа.
К учету принимаются следующие факты:

    Неоднократная смена трудовой деятельности за короткий промежуток времени. Если на протяжение полугода претендент менял работу несколько раз, то это говорит о том, что и на данной должности проработает недолго. На основании этого, выбор падет на более постоянного работника. Причины увольнения с предыдущего места занятости. В данном случае играет большую роль увольнение по собственному желанию или по требованию руководства. Если же уходу с работы послужила просьба начальства, то важен факт причины. Зачастую бывает так, что человек сам по себе не склонен к слаженной коллективной работе, агрессивен и восприимчив к внешним факторам. Такой работник не подойдет для компании, в которой приоритетом является именно коллективная трудовая деятельность.

Кейс-интервью

Проверка сотрудников этим методом оценки профессиональных качеств позволяет узнать намного больше информации о человеке и сделать соответствующие выводы.

Как оценить соискателя:

  1. Претендентам раздаются карточки с описанием определенной ситуации, связанной с предоставляемой работой.
  2. Далее следует просьба о высказывании того, как бы человек поступил в конкретной ситуации.

Поступил звонок от разъяренного клиента, которому в срок не доставили товар. Оформлением документации занимался сотрудник, который на этот период времени не находится на рабочем месте. Суть вопроса такова: требуется как можно четко и грамотно изложить требующиеся действия, способствующие решению этой проблемы.

Полученный ответ выявляет деловые качества претендента и модель поведения в нестандартной обстановке:

    быстроту реакции; стрессоустойчивость; умение решения конфликтных ситуаций; надежность.
Читайте так же:  Ликвидация тсж

Этот способ выявляет претендента со способностью неординарного мышления и нахождения решения проблемы в кротчайшие сроки.

Нестандартная методика

Такими методами пользуются организации с конкретной спецификой профессии. К примеру, сотрудники спецслужб. Организация деловой оценки персонала в этом случае происходит с помощью:

    детектора лжи; теста на наркотические и алкогольные препараты; психологическое тестирование.

Иногда при выборе претендентов немаловажен и такой факт:

    внешность; тембр голоса; умение себя преподнести.

Важная задача оценки претендентов

Для выявления именно такого работника во время собеседования необходимо как можно тщательнее подходить к данному вопросу и обращать внимание на любые детали и нюансы из биографии и предыдущего места трудовой деятельности. Можно даже пообщаться не только с предыдущим работодателем, но бывшими коллегами претендента.

Нуждаетесь в консультации? Задайте вопрос прямо на сайте. Все консультации бесплатны/ Качество и полнота ответа юриста зависит от того, насколько полно и четко вы опишете Вашу проблему:

Методы оценки персонала при приеме на работу

Ключевой целью деятельности менеджера по персоналу является подбор таких сотрудников, взаимодействие фирмы с которыми будет наиболее выгодным. В связи с этим, кандидаты, помимо собеседования, проходят еще несколько этапов отбора. Из данной статьи вы сможете узнать, какие используются методы оценки и отбора персонала при приеме на работу.

Критерии приема на работу

Методы, которые применяются при отборе кандидатов, обладают серьезным недостатком – их проводят люди. Всегда есть вероятность того, что субъективное мнение сотрудника фирмы окажет воздействие на итоговый результат.

Достоверность результатов обеспечивается только в том случае, когда выполняются следующие критерии:

  • Комплексный подход – осуществляется оценка не только на соответствие соискателя требованиям должности, но и на возможность фирмы удовлетворить запросы специалиста в продвижении по карьерной лестнице;
  • Объективность – ничьи предвзятые мнения в расчет не берутся;
  • Надежность – внешние факторы не оказывают влияния не результат;
  • Прогнозируемость – осуществляется анализ – какую работу и на каком уровне он способен исполнять;
  • Понятность формулировок – критерии отбора должны быть ясны всем;
  • Достоверность – осуществляется оценка реального уровня умений и навыков.

[3]

Оценка кандидатов при приеме на работу

В настоящее время наиболее популярными методами оценки являются:

  1. Центры оценки работников. Они используют большое количество различных методик. Окончательное решение принимается комплексным образом. Как правило, их используют для определения проф. пригодности работников руководящих должностей.
  2. Тесты, с помощью которых устанавливается проф. пригодность, качества кандидата, а также его способности выполнять конкретную работу.
  3. Общие тесты. Они устанавливают общий уровень внимательности, памяти и развития кандидата, а также помогают оценить способности анализирования и мышления.
  4. Тесты, связанные с биографией – предполагают составление документа, который содержит сведения о кандидате на предлагаемую должность.
  5. Тесты, помогающие оценить свойства личности. Они помогают установить уровень развития личностных качеств и предрасположенность к конкретному поведению.
  6. Интервью – представляет собой собеседование, в ходе которого осуществляется оценка знаний, опыта и проф. качеств кандидата.
  7. Рекомендации, данные прошлыми нанимателями. Очень важно изучить их достоверность.
  8. Нетрадиционные методики. Предполагают прохождение теста на детекторе лжи, тестов на алкоголь и наркотики.

Какие могут быть законные и незаконные причины отказа в приеме на работу — в нашей отдельной статье

Конкурс при приеме на работу

Избрание на конкурсной основе может осуществляться только для тех должностей, которые заранее определены соответствующим списком, но при условии, что порядок конкурса определен локальным нормативным актом.

Конкурс проводится в следующем порядке:

  1. Принятие решения о проведении конкурса на определенную должность.
  2. Составление всей необходимой документации, формирование комиссии и подача объявления об открытом конкурсе.
  3. Прием документов. Обычно длится не более одного месяца.
  4. Заседание комиссии. Оно может быть как заочным (без участия соискателей), так и очным (в форме тестирования или интервью).
  5. По итогам конкурса выбирается победитель, с которым заключается трудовой контракт.

Методы оценки персонала при приеме на работу

После ознакомления с резюме кандидатов и их рекомендациями, дальнейший отбор можно проводить разными методами, объединенными в три основные группы: практический, имитационный и прогностический.

Применение прогностического метода подразумевает анализ анкетных данных, устных и письменных характеристик, сбор мнений, отзывов коллег и руководителя с прежней работы, личную беседу, тестирование.

Тестирование долгое время было самым популярным методом оценки кандидатов, но современные специалисты считают его малоинформативным. Тесты могут определить уровень интеллекта, выявить определенные психологические особенности, но склонность к лидерству или ориентацию на результат с их помощью обнаружить затруднительно. К тому же, если кандидат достаточно умен, ему не составит труда просчитать верные ответы на вопросы.

Собеседование или интервью может быть неструктурированным и структурированным. Первое больше походит на непринужденную беседу, второе же требует заранее подготовленного списка вопросов и также бывает нескольких видов.

При проведении ситуационно-поведенческого интервью кандидату предлагается проанализировать какую-либо ситуацию из его прежнего опыта, рассказать, как он поступил, чтобы разрешить проблему или конфликт, почему выбрал именно этот путь решения. Ответы кандидата сравниваются с «эталонными», что придает методу сходство с тестированием. Недостаток этого метода заключается в том, что люди меняются, и их прошлое поведение не означает, что в будущем человек поступит так же.

Имитационный метод: кандидату предлагается несколько теоретических задач или ситуаций, для которых нужно найти оптимальное решение.

Рекрутинговые агентства сейчас все чаще применяют метод «оценки по компетенциям», первый этап которого — разработка профиля должности. Профиль включает в себя характеристику опыта, компетенций, анкетных данных, необходимых для работы на этой позиции. В компетенции входит объем знаний, уровень профессиональных и иных навыков, нормы поведения, жизненные ценности и мотивы. Учитываются также особенности корпоративных традиций и производственных отношений, принятых на предприятии.

После составления профиля кандидату предлагается ответить на специально подобранные вопросы. Например: «Клиент недоволен просрочкой заказа, но ответственность за это лежит на отсутствующем сотруднике. Что вы будете делать?» Анализируя ответы, можно определить, к примеру, умение претендента реагировать на нестандартные ситуации.

Практический метод оправдан при выборе сотрудников технических или рабочих специальностей. Вряд ли можно определить степень профессионализма штукатура или прораба, задавая ему хитрые вопросы на собеседовании, лучше проверить в деле.

При использовании любого из методов оценки персонала необходимо постараться оградить процесс от влияния человеческих факторов: дурного настроения или личной неприязни.

Современные технологии оценки персонала при приёме на работу

Современные методы оценки кандидата при приеме на работу

Основная задача рекрутера — наиболее точно сопоставить требования к будущему специалисту или кандидату и навыки, способности, умение и личностные качества конкретной личности. При этом обычно используются следующие методики:

Читайте так же:  Наследство - как узнать есть ли завещание на квартиру после смерти наследодателя

При оценке кандидатов могут быть использованы как психологические, так и профессиональные тесты.

Психологические тесты направлены на выявление личностных особенностей кандидата, психологические — на выявление знаний, необходимых для выполнения должностных обязанностей. До недавнего времени психологические тесты были одним из самых распространенных инструментов оценки кандидатов, но в настоящее время все больше считаются малоинформативными и используются все реже. Это связано с тем, что тест способен измерить уровень интеллекта, психологические особенности, а вот более сложные качества, требуемые для эффективной работы, например, лидерство, ориентацию на результат — проверить с помощью теста очень сложно. Кроме того, кандидату с высоким уровнем интеллекта достаточно легко просчитать «правильные» ответы.

Существует огромное количество различных видов интервью. Их можно разделить на две большие группы — структурированные и неструктурированные.

Неструктурированное интервью проводится в свободной форме, больше похоже на непринужденную беседу и не имеет заранее разработанного вопросника. Интервьюер отталкивается от ответов и эмоциональной реакции собеседника.

Структурированное интервью проводится по заранее разработанной схеме, и список вопросов готовится заранее. Это является обязательным условием как единое основание для сравнения профессионального уровня кандидатов. Из многочисленных видов структурированного интервью, на мой взгляд, наиболее информативными и эффективными является ситуационно-поведенческое интервью и «оценка по компетенциям».

2.1. Ситуационно-поведенческое интервью

Суть данного метода заключается в следующем: кандидату предлагается вспомнить реальную ситуацию из его профессионального опыта, затем более детально анализируется его роль и модель поведения. Например, нам надо проверить способность руководить людьми. Задаем вопрос: «Опишите ситуацию, в которой Вы успешнее всего руководили группой?». При этом выясняем, как он вел себя в реальной ситуации, а не «что бы он делал, если бы…». Уточняем: «Почему возникла эта ситуация?», «Кто противостоял Вашим решениям?», «Что вы сделали?», «Что вы чувствовали?» и т. п.

Преимущество данного метода: всем кандидатам задаются одни и те же вопросы, а ответы оцениваются путем сопоставления с набором «эталонных» ответов. Таким образом, добывается достаточно объективная информация и появляется возможность сравнения кандидатов друг с другом.

С этой точки зрения ситуационные интервью похожи на тесты и дают твердые основания для принятия решений. Но есть и минусы: далеко не всегда будущее поведение основывается на поведении в прошлом, коме того, окружающая среда, в которую попадет новый сотрудник, может повлиять на него совершенно неожиданным образом.

[1]

2.2. «Оценка по компетенциям»

Эту методику сегодня можно назвать самой «модной». В наиболее «продвинутых» компаниях «оценка по компетенциям» весьма популярна. Применяют ее и рекрутинговые агентства.

Первый этап в работе «оценки по компетенциям» — это составление профиля должности на основе стратегических и текущих целей организации.

Профиль — описание компетенций, опыта, а так же анкетных данных, необходимых для выполнения данной работы в данной организации. Компетенции включают в себя знания, навыки, модели и нормы поведения специалиста, а так же ценности и мотивы. Очень важно при составлении профиля учитывать особенности корпоративной культуры и особенности выполняемой работы.

Второй этап заключается в проведении структурированного интервью, в ходе которого кандидату задаются специально подобранные вопросы. Вопросы сформулированы особым образом и позволяют понять особенности мышления, принятия решений, мотивации и предпочтений кандидата.

К таким вопросам относятся case-интервью (от англ. case — ситуация) и проективные вопросы. Сase-интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель поведения или решения.

С помощью case-вопросов можно проверить конкретные навыки, а так же модели поведения и морально — этические ценности претендента, что особенно важно сейчас, когда совпадение корпоративной культуры компании и системы ценностей кандидата становится залогом его успешной работы.

Проективные вопросы формулируются таким образом, что кандидату предлагают оценить не себя и свои действия, а действия людей вообще или какого-то персонажа.

Очень важный момент в процедуре оценки по компетенциям — лингвистический анализ речи. Самый простой и надежный способ оценить тип мышления и даже стиль поведения человека — это слушать его речь, в первую очередь обращая внимание не на содержание, а на форму, т. е. структуру построения фраз.

Главное преимущество в том, что такая методика позволяет избежать социально-желательных ответов, т. к. человек не может постоянно контролировать свою речь. Для анализа выделяются основные 7 метапрограмм: «тип референции», «стремление — избегание», «процесс — результат», «процедуры — возможности», «одиночка — менеджер — командный игрок», «содержание — окружение», «активность — рефлексивность».

Внимательное наблюдение за речью и поведением кандидата позволяет судить и о достоверности полученной информации. Такие факторы, как: значительное изменение темпа речи, резкое увеличение числа слов — паразитов (вот, значит, как бы) и слов — проговорок (в принципе, в общем-то, довольно), а так же невербальные проявления могут указывать на «зоны неуверенности» кандидата. Но прежде чем сделать окончательный вывод, необходимо проверить данную информацию не менее 3-х раз, при чем различными способами.

Безусловно, выбор метода оценки кандидатов должен опираться на особенности сферы деятельности и специфику вакансии. Методы, которые оптимальны для оценки менеджера по продажам, будут мало эффективны при подборе прораба или мастера. Строительная сфера отличается тем, что люди, работающие в ней — это «люди дела», не расположенные к пространным рассуждениям и беседам на тему «что делать, если…».

Поэтому лучше предложить инженеру ПТО или инженеру-сметчику профессиональный тест, нежели пытаться выяснить уровень знаний с помощью case-интервью.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Источники


  1. Тарский, А. Введение в логику и методологию дедуктивных наук / А. Тарский. — М.: [не указано], 2014. — 694 c.

  2. Бегичев, А. В. Обеспечение доказательств нотариусами. Теория и практика / А.В. Бегичев. — М.: Логос, 2014. — 396 c.

  3. Общество с ограниченной ответственностью. Судебная практика, официальные разъяснения и рекомендации. — М.: Издание Тихомирова М. Ю., 2015. — 128 c.
  4. Сычев, Павел Хищники. Теория и практика рейдерских захватов / Павел Сычев. — М.: Альпина Паблишер, 2011. — 184 c.
  5. История и методология юридической науки. — М.: ИВЭСЭП, 2014. — 564 c.
Эффективные методы оценки персонала при приеме на работу
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here