Система грейдов в оплате труда — это что

Экспертное мнение на тему: "Система грейдов в оплате труда — это что" от профессионалов своего дела. Здесь собрана полная информация по теме. Если возникнут вопросы, то задавайте их дежурному юристу.

Вводим систему грейдов: зачем, как, для кого?

Термин «грейд» знаком каждому человеку, хотя бы косвенно причастному к управлению персоналом. Но тех, кто попытался внедрить систему грейдов, гораздо меньше. При этом одна часть специалистов считает, что грейды – это та же тарифная сетка, только в профиль. Других пугает необходимость задействовать математический аппарат. Давайте посмотрим, в чём особенность грейдов, каким компаниям целесообразно их вводить и каких результатов стоит ожидать.

Историческая справка

Методика грейдов была разработана в США в 1940-х гг. неким Эдвардом Хеем. Перед ним стояла цель создать такую систему оценки труда государственных служащих, которая предполагала бы равную оплату сотрудников одного профессионального уровня, но занимающихся разными задачами. Если вам встретилось выражение «зарплатомер по Хею», то это про грейды.

Придуманная Хеем система доказала свою эффективность, и её взяли на вооружение бизнес-структуры. Постепенно появились другие системы грейдирования, но общий принцип остался прежним.

В России система грейдов впервые была введена в компании DHL в 1984 г. Затем эстафетную палочку подхватили «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф». Сегодня грейдирование в упрощённом или развёрнутом виде применяется во многих организациях, хотя их процент от общего числа всё-таки невелик.

Суть системы грейдов

Грейдинг (англ. grading) – классификация, сортировка, упорядочивание. Грейдирование – распределение всех должностей в компании по иерархической лестнице в соответствии с ценностью данной позиции для организации. Обратите внимание – всех должностей: от курьера до генерального директора, без разделения на отделы, департаменты и т.д. В одном грейде могут оказаться (условно) ведущий специалист по продажам, главный бухгалтер и мастер цеха.

Это одно из отличий грейдирования от советской тарифной квалификационной сетки, где для каждой специальности выстаивалась своя иерархия, никак не взаимосвязанная с остальными.

Система грейдов – система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода и матрично-математических моделей.

На основе «классической» модели Хея были разработаны оригинальные системы грейдов, защищённые правом интеллектуальной собственности. Они основаны не только на балльно-факторном методе, но и на сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и чёткой методологии. При их внедрении (в очень крупных корпорациях) не обойтись без консультантов.

Зачем вводить грейдирование

Как правило, организации планируют внедрение системы грейдов, чтобы решить следующие вопросы:

Каким компаниям целесообразно применять систему грейдов

Считается, что эта модель оплаты труда хорошо работает в средних и крупных компаниях. Небольшие организации могут потратить значительное время, силы и средства на грейдирование, но эффект, скорее всего, окажется чисто символическим. Тем не менее, как мы покажем далее, отдельные элементы методики грейдов могут пригодиться даже маленькой компании.

Грейдинг не стоит внедрять, пока не определены цели компании, не ясна как общая стратегия, так и стратегия найма персонала. Зато это именно то, «что доктор прописал», для тех организаций, которым требуется упорядочить структуру.

Наконец, не стоит смотреть в сторону грейдов, если ваша компания активно развивается и динамика изменений в кадровой структуре слишком велика. Иначе замучаетесь пересматривать систему.

Критерии, по которым оцениваются должности

Могут варьироваться по определению и количеству в зависимости от вида компании, её целей, сферы работы и т.д. Но обычно выделяют примерно следующие:

  • управление
  • коммуникации
  • ответственность
  • сложность работы
  • опыт работы
  • самостоятельность
  • цена ошибки

Стоит прокомментировать последний фактор. Мы редко задумываемся о цене ошибки отдельных специалистов, хотя очевидно, что последствия ошибки менеджера по продажам и инженера-проектировщика будут разными. Чем выше цена ошибки и серьёзнее санкции за её допущение, тем больше напряжение, под которым находится сотрудник, и оплачиваться такая должность должна лучше.

Все должности в компании оцениваются по одному набору критериев.

Далее все критерии разбиваются на уровни сложности, каждый из которых соответствует определённому баллу. Для небольших компаний достаточно трёх уровней, например:

Уровень А. Принятие оперативных решений – 1 балл (рядовые специалисты)

Уровень В. Принятие тактических решений – 5 баллов (линейные руководители)

Уровень С. Принятие стратегических решений – 10 баллов (топ-менеджеры)

Уровень А. Новичок – 1 балл

Уровень В. Специалист – 2 балла

Уровень С. Суперпрофессионал – 3 балла

Для каждого из критериев количество уровней должно быть одинаковым.

Для максимально точной оценки внутри каждого критерия могут быть выделены подкритерии, а уровней сложности может быть 6-10. Это повышает точность оценки, но так крохоборствовать стоит только крупным корпорациям, в которых трудятся тысячи человек.

В итоге должна получиться таблица с перечисленными критериями и разделением их на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу. Затем каждому критерию присваивается вес в зависимости от того, насколько важным он считается для конкретной должности. На основании этих данных для каждой должности определяется итоговый балл по каждому фактору путем перемножения баллов и весов. Итоговые баллы по критериям складываются в суммарный балл должности.

По результатам подсчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла. Затем эту пирамиду разбивают на грейды – должности, набравшие примерно равное количество баллов, группируются в один грейд.

На данном этапе становится понятно, что грейды — это собранные в интервалы (балльный и окладный) должности на основании определенных аналогий (сходство по содержанию выполняемых работ и равнозначности должностей). В одной компании получается от 5 до 20 грейдов.

Затем для каждого грейда определяется оклад/вилка оклада, обычно на основании данных по рынку. Зубцы (уровни) вилки и будут являться категориями профессионального роста.

Читайте так же:  Алименты на ребенка инвалида

На словах схема выглядит довольно сложно, но в Интернете достаточно схем и примеров расчётов, из которых всё становится понятно. Выполнить это упражнение в первом приближении стоит, даже если вы не собираетесь вводить систему грейдов.

Грейды в маленькой компании

Небольшая компания может применить систему ранжирования должностей по степеням сложности без глубоких математических расчётов. Или провести не грейдинг должностей, а грейдинг сотрудников. Ведь когда людей мало, должности создаются под человека, а не наоборот. Главное – принцип прозрачности расчёта оклада и прочих бонусов и оценка вклада каждого в общий результат.

Если нужно мотивировать сотрудников учиться и развиваться, дать им возможности карьерного роста, условные грейды можно ввести только в одном или нескольких отделах.

Николай, коммерческий директор: «Мы ввели систему грейдов для сотрудников отдела продаж. Теперь они могут пройти путь от стажёра до заместителя начальника, всего 7 ступеней. Каждый грейд устанавливает определенный набор ролей, функций, задач, полномочий и ответственности. Для перехода на новый уровень нужно сдать экзамен, подтвердить определённые навыки и выполнить соответствующие планы продаж . На практике новая система показала себя очень хорошо – качество работы и показатели отдела улучшились».

Особенности внедрения грейдирования

  • На полное завершение такого проекта требуется от 3 до 12 месяцев.
  • Система грейдов должна перекликаться с мотивационной и компенсационной политикой организации.
  • Систему нужно регулярно обновлять, чтобы сохранять её актуальность. Пересмотр требуется проводить каждые 3 года.

Недостатки внедрения системы грейдов

[2]

  • Требуются масштабные предварительные работы, чтобы сформировать лояльное отношение работников к новой системе, и серьёзная аналитика, чтобы изучить все должности и профессиональный уровень сотрудников на них.
  • Зачастую приходится практически полностью модернизировать всю кадровую структуру компании.
  • У тех сотрудников, чей оклад может понизиться в результате оценки, возникает серьёзное недовольство. После введения системы неизбежны увольнения и наем новых людей, Хотя, как говорят представители компаний, перешедших на грейды, грейдирование оправдывает себя в финансовом плане весьма быстро.

Расскажите друзьям и партнёрам о кадровом агентстве JobHelp и получите бонус 20% за новых клиентов, которые воспользуются вашей рекомендацией.

Грейды в оплате труда – ценность данной системы

Работодатель вправе выбирать ту форму оплаты, которая больше всего подойдет его производству с учетом формы хозяйствования, объема производительности, потребности коллектива.

Грейдинговая система дает возможность оплачивать труд рабочих в соответствии с их возможностями, учетом и квалификацией, при этом трудящиеся на одной должности получают в данном случае разные оклады.

Система грейдов оплаты труда – это возможность устанавливать несколько уровней зарплаты для работников на одной и той же должности или специальности, при этом каждый из них имеет свой размер оклада.

Применение грейдов схоже с использованием тарификации труда, так как обе системы построены на иерархии должностей, однако грейды учитывают не только сложность процесса, но и квалификацию, способности рабочего, процентное определение возможности допущения им ошибки и прочие нюансы.

Такая система обеспечивает карьерный рост подчиненного внутри своего уровня, при этом для получения более высокой оплаты нет необходимости повышаться в должности. Требуется только получить дополнительный грейд.

Законодательная база

Если внимательно изучать законодательные акты, то относительно индивидуального оценивания труда каждого работника существуют определенные противоречия:

  1. Ст. 3 ТК РФ указывает на невозможность дискриминации работника по половому, национальному признаку и прочее.
  2. В ст. 22 ТК РФ указано, что при выполнении одинаковых обязанностей работники вправе получать равноценную оплату.
  3. Однако, существует ст. 132 ТК РФ, в которой указано, что оплата труда должна производиться не только с учетом приложенных работником усилий и сложности процесса, но и согласно квалификации специалиста, что обеспечивает возможность работодателю оплачивать труд индивидуально.

Виды и факторы

В России популярно 3 вида грейдирования:

  1. Первый легкий метод, основанный на определении рангов должностей от 5 до 10.
  2. Второй метод разработан американским ученым и интегрированный в страны СНГ. На его основе необходимо каждый уровень оценить, выставить баллы и только затем ранжировать и устанавливать оклад.
  3. Третий метод самый трудоемкий и длительный по внедрению, он предназначен для больших компаний.

Градация и ранжирование должностей

Перед началом разработки и внедрения системы необходимо определиться с критериями, которых может быть от 5 и больше, все зависит от размеров компании и выполняемых подчиненными функций. Среди основополагающих пунктов следующие:
  1. Необходимость управления персоналом.
  2. Ответственность за финансовый исход деятельности.
  3. Способность к самостоятельным решениям.
  4. Наличие опыта работы.
  5. Соответствие квалификационных данных сотрудника для данной должности.
  6. Наличие внешних связей и их применение.

После этого необходимо построить шкалу с обозначением каждого критерия определенным символом и перечнем должностей, которые следует оценить.

Далее следует дать четкий ответ по каждой должности на поставленные вопросы. После определения соответствия каждого вопроса для конкретной должности необходимо оценить ответы по балльной шкале.

Порядок разработки

Данный процесс складывается из нескольких этапов.

На первом этапе необходимо выделить по каждому критерию подпункты, обозначив каждый из них буквенным символом.

Например, управление персоналом:

  • А – в подчинении отсутствуют люди;
  • В – в подчинении нет людей, но периодически оказываются консультации;
  • С – в подчинении небольшая группа из 2-3 человек;
  • Д – в подчинении бригада;
  • Е – в подчинении структурное подразделение.

И так необходимо выделить подпункты по каждому критерию.

Далее следует по каждому подпункту выставить баллы от 1 и до 5 в данном случае. После определения критериев и выделения подпунктов с присвоением баллов на данном этапе необходимо обозначить ценность указанных пунктов для каждой должности в отдельности.

На данном этапе по полученным результатам распределяются грейды. На больших предприятиях градация формируется до 10, однако это необязательно.

Читайте так же:  Если наследник не вступил в наследство в течение 6 месяцев

И только после прохождения всех этапов устанавливается заработная плата, состоящая из двух частей:

  1. Стабильная – окладная часть, суммирование установленного оклада и надбавок согласно закону.
  2. Переменная, состоящая из различных поощрений личного и корпоративного характера.

[1]

Введение системы и оценка эффективности

После окончания разработки системы необходимо выполнить соответствующие процедуры оповещения коллектива и оформления документально перед внедрением. Для этого:

  1. Издается уведомление за 2 месяца до внедрения системы.
  2. Размещается сообщение на информационной доске, сайте предприятия.
  3. Издается приказ об изменениях.
  4. Вносятся изменения в коллективный договор, индивидуальные соглашения, положение об оплате труда.

Преимущества и недостатки

К плюсам системы доступно отнести:

  1. Эффективность системы вознаграждения.
  2. Улучшение организации труда.
  3. Прозрачность начисления оклада.
  4. Повышается развитие персонала, его профессионализм и уменьшается текучесть кадров.
  5. Благодаря грейдированию работник постоянно саморазвивается, что дает возможность поддерживать квалификационный уровень.
  6. Усиливается связь между сотрудником и компанией, он начинает понимать свою значимость в структуре.

Однако есть и минусы:

  1. Сама по себе система достаточно дорогая, как в процессе создания, так и в период применения.
  2. Во многих случаях требуется в процессе внедрения и разработки привлечение квалифицированного специалиста.
  3. Иногда оценка должности не ограждается использованием 5-6 факторов, необходимо их применение свыше 10.
  4. Система нуждается в постоянном усовершенствовании, чтобы объективно оценивать труд и способности работников.

Изначально берутся критерии и разделяются на подпункты, как из примера выше, далее каждой букве присваивается балл:

После этого для должности определяется важность критерия, например, для бухгалтера ценность критерия относительно управления персоналом является 4, плюс у него в подчинении находятся 2-3 помощника, то есть С – 3, общий балл в итоге получается 12.

И так необходимо выполнить оценку каждого критерия для бухгалтера с обозначением ценности и вывести итог баллов, например, по всем критериям в итоге может получиться 95 баллов.

После чего необходимо выполнить грейдирование должности, если используется 10 грейдов на предприятии, то 95 баллов обеспечит бухгалтеру 5 грейд от 85 до 100 баллов.

Отличия от тарифной системы

Тарифная система, по мнению многих руководителей, является прошлым вариантом оценки труда работника, она является неэффективной с применением старых стандартов.

Грейдирование, по их мнению, более прогрессивный метод, обеспечивающий, пускай и косвенную, но мотивацию персонала на развития и достижения.

Тарифная система предусматривает иерархию должностей по горизонтали, в ее основу легла тарифная сетка, и если работнику предназначен один коэффициент, то у начальника оклад всегда будет выше только потому, что его должность выше рангом.

А система грейдов предполагает также иерархию, но по вертикали, например, юрист может стоять в одном грейде с охранником и получать определенный оклад, а простой рабочий за счет своего квалификационного труда может стоять грейдом выше и получать соответствующий доход.

В системе используются для оценки должности баллы: чем выше балл, тем ценнее сотрудник.

Заключение

Применением грейдов пользуются крупные предприятия России и довольно успешно, например, Аэрофлот или Росатом. Однако многие понимают сложность всей процедуры и отмечают много недостатков, но три этом продолжают использовать, так как понимают ее неоценимый и важный вклад в развитие личности и предприятия в целом.

Рабочий пример excel-модели системы грейдов представлен ниже.

Что собой представляет грейдинговая система оплаты труда – понятие, сущность, расчет зарплаты, плюсы и минусы грейдовой формы

В наше время инновационные технологии активно внедряются в жизнь современных людей.

Они не обошли стороной рынок труда, поскольку здесь появились новые правила.

Новинкой стала система оплаты труда грейдинговым способом, у которой есть свои особенности и нюансы.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

Статья описывает типовые ситуации. Чтобы решить Вашу проблему — напишите нашему консультанту или позвоните бесплатно:

+7 (499) 490-27-62 — Москва — ПОЗВОНИТЬ

+7 (812) 603-45-17 — Санкт-Петербург — ПОЗВОНИТЬ

+8 (800) 500-27-29 доб.849 — Другие регионы — ПОЗВОНИТЬ

Это быстро и бесплатно!

Что это — понятие и сущность нового метода

Грейдинговая форма оплаты труда (грейдированная или грейдовая) подразумевает под собой учет результатов работы конкретного профессионала.

Но и это еще не все, на что он обращает внимание. На зарплату может повлиять стаж работы человека, его культура поведения в коллективе и трудовая дисциплина, общая квалификация. Нередко работодатели даже обращают внимание на внешний вид работника и на его поведение.

Что же собой представляет новый грейдовый вид оплаты труда? Это своеобразный табель о рангах, в который занесены все сотрудники организации. Каждому человеку присваивают тот или иной ранг. Эти показатели влияют на размеры той заработной платы, которая будет начислена работнику в конце месяца.

Благодаря системе грейдов можно правильно сформировать вознаграждения.

Прозрачная и понятная система не оставляет нерешенных вопросов, которые могут вызвать недоумение у сотрудников. Каждый человек понимает, что и как нужно делать, чтобы заработная плата увеличилась.

Правила расчета заработной платы при системе грейдов

При грейдинговой форме оплаты размер зарплаты, которая будет выплачена сотрудникам, рассчитывается по установленным правилам.

Чтобы рассчитать правильно заработную плату при грейдовой системе, необходимо четко следовать такому алгоритму:

  1. В самом начале составляется анкета, в которой перечислены все сотрудники организации.
  2. Для каждой конкретной должности определяют показатели, на которые нужно ориентироваться в процессе расчета зарплаты.
  3. Проводится расчет максимальных и минимальных баллов, набранных человеком.
  4. Баллы делят на несколько отдельных отрезков, каждый из которых привязывают к определенному грейду.
  5. После этого можно устанавливать размеры заработной платы, ориентируясь на ранее полученные данные.

Самое большее количество баллов, которое можно установить – 10. Сотрудники организации оцениваются по различным критериям, таким как ответственность, опыт, знания, неблагоприятные факторы работы. В каждой графе устанавливается определенное количество баллов.

Читайте так же:  Собрание тсж полномочия и порядок работы

После того, как оценка завершена, баллы суммируются. Размеры заработной платы устанавливаются по таким правилам:

  • 1-11 баллов – 1 грейд;
  • 12-20 баллов – 2 грейд;
  • 21-30 баллов – 3 грейд.

Но среднерыночный уровень зарплаты для уборщиков и начальников отдела разный. Именно поэтому размеры вознаграждений будут отличаться.

Для технического персонала 1, 2, 3 грейда она составит от 10 000 до 12 000 рублей. Для начальника отдела этот показатель увеличивается до 25 000-30 000 рублей.

Благодаря ранжированию можно разбить сотрудников организации на несколько групп:

  • грейд A – это профессионалы, которые предоставляют для компании самую высокую ценность. Это руководители различных звеньев, разработчики идей, внедряющие их в предприятие;
  • грейд B – команда опытных специалистов, которые относятся к среднему уровню. Они занимаются процессом продаж, ищут деловых партнеров, рекламируют организацию. К такому грейду относятся маркетологи, менеджеры и юристы. Их уровень коммуникабельности и ответственности должен быть высоким;
  • грейд С – эта основной трудовой персонал компании. У него тоже есть неплохой потенциал к дальнейшему развитию в определенной сфере, поэтому люди могут рассчитывать на увеличение заработной платы;
  • грейд D – это должности, которые характеризуются минимальным уровнем ответственности. Сюда относится обслуживающий персонал, который не должен обладать особыми профессиональными знаниями и навыками.

Это основная классификация классов грейдирования. От этого зависит то, какую зарплату будет получать определенный сотрудник компании.

Когда применяется грейдовая форма?

Грейдинговая форма — это инновационный метод, который уже успел завоевать популярность среди владельцев предприятий. Но, к сожалению, затраты на введение подобного новшества чересчур высокие.

Именно поэтому грейдовый способ начисления заработной платы не подходит небольшим компаниям, в штате которых работает менее 50-ти человек. Руководители таких организаций должны взвесить все возможные риски перед тем, как принять окончательное решение.

Грейдирование – это оптимальный вариант для крупных и средних предприятий. Это достаточно сложная методика, однако на практике она приносит немало пользы. Можно правильно рассчитать зарплату каждому сотруднику компании, избежав ошибок, проблем и неточностей.

Плюсы и минусы грейдерной схемы

У грейдингового метода оплаты труда специалистов есть как плюсы, так и минусы. Стоит разобраться с этими моментами подробнее, чтобы вы лучше понимали особенности грейдинга.

Грейдинговая система труда

Вознаграждение специалистов зависит только от того, насколько эффективной была их работа на предприятии Необходимо тратиться на внедрение системы, поддержание ее на должном уровне и на прочие моменты С помощью системы можно сформировать стратегию стабильного развития профессионалов и создать условия для роста каждого сотрудника Придется пользоваться услугами экспертов, которые помогут создать оценочную шкалу, а также определить ценность различных должностей Устанавливается взаимосвязь между ответственностью сотрудника и результатами его работы, что влияет на количество заработной платы Риска субъективной оценки при первом введении системы грейдинга избежать не удастся Структура компании становится более организованной и правильной

Грейдинговая система оплаты труда считается новинкой. Она была внедрена в организации относительно недавно. Но руководители многих компаний успели оценить ее эффективность.

С помощью грейдированного метода можно правильно рассчитать заработную плату, ориентируясь на особенности конкретной профессии.

Статья описывает типовые ситуации. Чтобы решить Вашу проблему — напишите нашему консультанту или позвоните бесплатно:

+7 (499) 490-27-62 — Москва — ПОЗВОНИТЬ

+7 (812) 603-45-17 — Санкт-Петербург — ПОЗВОНИТЬ

+8 (800) 500-27-29 доб.849 — Другие регионы — ПОЗВОНИТЬ

Выстраивание структуры грейдов для построения системы базового вознаграждения

Грейдинг (или грейдирование должностей) – это оценка должностей с последующим объединением их в группы. Не все компании управляют вознаграждением через систему грейдов. Есть большое количество других методов управления вознаграждением. В этой статье мы поговорим о построении грейдов.

Этот процесс желательно проводить, когда есть оценка не менее 40% уникальных должностей в компании. Как правило это бенчмаркинговые позиции. Их оценки достаточно, чтобы сравнить оставшиеся должности друг с другом и провести грейдирование. После этого мы группируем должности по признаку значимости для компании.

Термин Грейд в построении системы оплаты труда

Грейд – это группа должностей, имеющих сравнительно одинаковую ценность для бизнеса. Структура грейдов с технической точки зрения — это бальные отрезки и ничего более.

Мы выстраиваем должности в иерархию в зависимости от оценки должности (количества баллов).

Когда мы построим эти бальные отрезки, то увидим логичные разрывы, как например:

  • 608 589 570 498 480

[3]

Мы видим логический разрыв между 570 и 498. Здесь можно провести логическую границу, учитывая организационный контекст. Таким образом мы делим весь массив должностей на логические группы, учитывая баллы должностей и разрывы в бальных отрезках.

Затем, в этих блоках мы смотрим сколько процентов составляет изменение в баллах от минимального до максимального значения. Это необходимо для принятия решения о ширине грейда.

На этом этапе именно компания должна принять решение как будут выглядеть грейды (широкие, средние, узкие), какие должности с какими группируем в одном грейде. Это определенная философия компании. Ее суть следующая: все должности, которые попали в один грейд имеют для компании сравнимый вес.

Далее мы усредняем количество баллов в грейде (получаем среднее значение баллов грейда) и работаем дальше со средним значением грейда для того, чтобы выстроить структуру заработных плат.

Все компании принимают разные решения. Например, компании могут разделить все должности на три больших грейда. Иначе их называют широкие грейды (бэнды).

Что дает компании построение системы грейдов? Прежде всего — это упрощает администрирование вознаграждения. О других вариантах использования грейдов мы расскажем в следующей статье.

Методы грейдирования должностей в оплате труда

Для построения грейдов используется два метода:

  • Классификация должностей (Job Mаpping), который проще и дешевле. Важно помнить, что должности выше 20 уровня классифицировать нельзя!
  • Оценка должностей с использованием подстановочных таблиц. Он более точный, но более дорогой.
Читайте так же:  Как привлечь неплательщика алиментов к уголовной ответственности

Перед компанией, которая внедряет систему грейдов в оплате труда, встанет четыре вопроса

  • Какое количество грейдов должно быть? Можно сделать небольшое количество грейдов, но они будут широкими, либо сделать большое количество грейдов, но они будут узкими. Это постоянный вопрос, который приходится решать при построении системы
  • Какая должна быть ширина грейдов?
  • Где провести границу грейдов?
  • Какие должности группируются вместе?

Давайте разберемся, какие бывают грейды. Они бывают узкими, средними и широкими. Обратите внимание: мы говорим про бальные отрезки, а не про вилки вознаграждения!

Варианты грейдов в структуре оплаты труда

  • Узкий грейд – ширина 10% – 14%
  • Средний грейд – ширина 15% – 20%
  • Широкий грейд – ширина более 20%. Иначе их называют бэндами

Как правило существует корреляция между шириной грейда и вилками оплаты труда. У узких грейдов узкие вилки оплаты труда (примерно 10%). Если мы используем узкие грейды, то повышение заработной платы невозможно без дополнительной ответственности и повышения квалификации. Следовательно, сотруднику, чтобы повысить свою заработную плату нужно перейти на другую должность, которая находится в другом (более высоком) грейде.

В широком грейде – широкие вилки оплаты. Однако, все равно приходиться делать определенное зонирование должностей (зоны, подзоны и т. д.) и вилок оплаты труда внутри бэнда. При этом снижается потребность в частых пересмотрах вилок оплаты труда, но возникает необходимость создания дополнительных систем (например управление эффективностью работы персонала) для управления оплатой труда в рамках широких грейдов.

В широкий грейд может войти большое количество должностей. И, как следствие, в широком грейде большую роль играют компетенции и снижается важность иерархии должностей. Делается акцент на компетенциях и развитии. При широких грейдах смывается статусная разница.

На что обратить внимание при построении грейдов формируя систему оплаты труда

Один из сложных вопросов в грейдировании и управлении оплатой труда в рамках грейдов – это управление «компрессией». Это процент заработной платы на который может приблизиться подчиненный к своему руководителю. Выход есть. Компании вводят обязательный процент разницы между заработной платой руководителя и подчиненного. Таким образом можно управлять компрессией. Но об этом более подробно поговорим в следующих статьях.

Система грейдов в оплате труда — это что?

ЗП по грейдам = конец компании

Здравствуйте, коллеги!

Во-первых, поздравляю всех причастных и не очень с майскими праздниками! Это такое удивительное время, когда гены прошлых поколений внутри нас утверждают, что между 1 мая и 10 мая рабочих дней НЕТ! Точка. Овации. Транспаранты и гвоздики.

Во-вторых, хочу сообщить о том, что после долгого перерыва мы вновь проводим практикум по грейдированию. Пауза была связана с тотальной занятостью всех консультантов на текущих работах и серьезной переработкой практически всех материалов тренинга в соответствии с результатами последних проектов. Особенно ценную информацию дали проекты, успешно реализованные в последние полгода.

Что такое грейдирование?

Однозначного ответа у меня, как ни странно нет. Хотя уже достаточно большое количество проектов за плечами, как у меня, так и у всего остального коллектива нашей компании, но. чем дольше работаем с этой системой, тем более неоднозначные определения рождаются.

Чисто формально, грейдирование – это методика управления персоналом, охватывающая такие области, как:

  • Материальное стимулирование
  • Оценка содержания и сложности труда на рабочих местах
  • Оценка эффективности деятельности персонала
  • Карьерный рост и развитие
  • И многое другое

По сути же, это целая философия. Цельный подход к управлению.
Но это все в идеале, а мы с вами живем совсем в других реалиях.

Как выглядит грейдирование?

Обычно это изображают в виде плавно возрастающей кривой, на которой отмечены границы грейдов. То есть минимальное и максимальное значение дохода сотрудников, попадающих в каждый конкретный грейд (ранг, уровень). При этом орг.структура остается за кадром. В один грейд могут попасть и высококлассные специалисты и руководители – играет роль не название должности, а реально выполняемый объем работ с учетом их важности/нужности для компании.

Получается этакая лесенка с цифрами доходов, которая замечательно иллюстрирует возможный карьерный рост и рост благосостояния. Как в рамках текущей должности, так и в дальнейшем.

Также очень наглядно видно насколько рассматриваемая должность ценится внутри компании. Чем выше ценность, тем в более высоком грейде она находится.

В существующих реалиях линия получается не очень плавной – из-за перекосов и превратностей кадрового рынка на многих позициях внутри компаний переплачивали деньги. Играла роль конкретной личности на данной должности, родственные связи и т.п.

10 сложностей при внедрении грейдов

Путеводитель по граблям

Как вы понимаете это не исчерпывающий список сложностей – их там гораздо больше. Однако большинство специалистов идут по тропинке оптимизации систем оплат труда вслепую. Я ответственно могу заявить, что хороших курсов и книг на рынке по этой тематике нет. Есть предложения лицензированных западных курсов, которые выдают весомый сертификат. Однако все, подчеркиваю, ВСЕ обладатели этого сертификата, с которыми мне удалось пообщаться в свое время, говорили о практически полной НЕприменимости полученных инструментов (а вот сертификат на собеседовании пригождался 😉 ).

Наш практикум «Применение грейдирования для оптимизации должностных окладов» тоже не идеален. Хотя уже скоро исполнится 5 лет, как мы получаем очень хорошие отзывы о нем, и даже было пару раз, когда просто после обучения на практикуме компании брались за подобный проект самостоятельно. И у них получалось довести проект до конца без нашего вмешательства. (Редкую переписку по электронной почте я в расчет не беру.)

Читайте так же:  Что делать, если работник написал заявление на увольнение и не выходит на работу

Однако мне хотелось бы верить, что весь тот опыт, который нам удается передать, все те методические материалы, которые становятся доступными для участников практикума, позволят реально помочь в подготовке новых специалистов в области управления оплатой труда. Их катастрофически мало на рынке.

И конечно это в корне отличается от книжек на эту тему, напоминающих школьный реферат, куда понатыкана информация из открытых источников и даются теоретические примеры – как это привиделось автору.

Кому грейдирование вредит и как грейдами убить компанию?

Нет сильного лекарства без побочных эффектов. Грейды не исключение и нужно четко понимать, что ими можно подлечить и в каких случаях применить другие инструменты.

Грейды не нужны следующим компаниям:

  • С малой численностью (в большинстве случаев проект окупится, только если в компании будет больше 200 человек)
  • С большим количеством однотипных должностей (если у вас 2 уровня руководства и сотни однотипных землекопов)
  • С очень быстро изменяющейся структурой (в этом случае требуется очень талантливое администрирование и развитие системы, которые в большинстве случаев требует очень классных внутренних консультантов)
  • С высокой долей трудовых династий (если компания сформировалась исключительно «из своих» и «по блату», то вопросы эффективности просто сотрясают воздух)

Мне известен случай, когда из-за неправильного подхода к администрированию системы грейдов компания не смогла оперативно изменить систему мотивации в условиях кризиса. В разработку были вложены огромные деньги, привлечены очень известные на рынке консультанты. Внутрь компании для реализации проекта были привлечены отличные специалисты. Однако в тот момент, когда нужно было очень быстро действовать и принимать решения, которые очень сильно бы изменили действующую систему, этого сделано не было. И хотя компания де-юро еще существует, но внутри полная разруха. Виной тому не система и не кризис. Просто очередная очень дорогая управленческая ошибка.

Остальным компаниям, как ни странно, это методика поможет:

  • Сократить фонд оплаты труда на 5-30%
  • Повысить отдачу на каждый вложенный в сотрудника рубль
  • Выстроить карьерные планы и навести порядок в обучении
  • Снизить текучку персонала (думаете, что это сейчас не актуально? Ну-ну. )
  • Оптимизировать численность персонала на 5-15% (неожиданно, но факт)
  • Повысить производительность труда и мотивировать персонал на повышение квалификации

Пара отзывов о грейдировании из открытых источников, СМИ:

«Безусловно, грейдинг помог и помогает нам экономить. Внедрение грейдов позволило точно рассчитывать соответствие зарплатных ожиданий динамике рынка труда, в том числе и в региональных филиалах. Фактически, благодаря данной схеме нам удалось сократить фонд оплаты труда на 10%. Мы рассчитывали систему позиционных должностей исходя из текущих реалий, надеясь на сохранение фонда оплаты труда на прежнем уровне, а в итоге сумели сэкономить. В основном это связано с тем, что внедрение грейдов сопровождалось унификацией структуры филиалов. После оценки должностей до 26% персонала оказались в back-офисе. В соответствии с тенденциями на рынке, такие сотрудники имеют более низкую заработную плату, что и получило отражение в принятой системе грейдов. При этом мы вполне осознанно пошли на временное увеличение текучести кадров – с обычных 15 до 30%. Наша практика показала, что грейдинг представляет собой удобный инструмент, позволяющий корректно позиционировать компанию на рынке труда и управлять текучестью кадров«.
«Система грейдинга помогла упростить администрирование системы компенсаций и льгот, создала возможность подходить к процедуре пересмотра оплаты труда, используя единые стандарты во всех странах, где присутствует наша компания. Новая система была по достоинству оценена как менеджерами компании, получившими дополнительный инструмент мотивации, контроля и планирования затрат, так и всеми сотрудниками, которым грейдирование позволило увидеть свой уровень в структуре компании и получить четкое представление о том, какие карьерные возможности открываются перед каждым из них».

Тем, кто уже поварился в области построения систем оплат труда, рекомендую обратить внимание на другой экспертный практикум: «Управление заработной платой: перенастройка KPI и системы грейдов«. Еще меньше общеизвестных истин о KPI и грейдах – основной упор на опробованные методики оперативного изменения систем материального стимулирования. По сути, там то, что начали делать в 4-м квартале 2008, и что из этого сработало в 1-м квартале 2009.

В прошлых выпусках рассылки я много рассказывал об Александре Харитоне и двух его тренингах по продажам и руководству. Желающие могут уже сейчас записаться на следующие даты:

Жду Ваши вопросы и жду лично Вас на тренингах.

Видео удалено.
Видео (кликните для воспроизведения).

С уважением,
Сидельников Андрей Викторович
Управляющий партнер Компании HR-Эксперт
www.HRexpert.ru

Реальная программа обучения тайм-менеджменту. Более того — это менеджер — тренажер, пройди и стань лучшим! Управление временем. Управление собой. Управление эмоциями. Тренировка памяти и многое другое. Прямо сейчас начинается первый семинар через инструменты рассылки, подключайтесь!

Источники


  1. Данилов, Е.П. Жилищные споры: Комментарий законодательства. Адвокатская и судебная практика. Образцы исковых заявлений и жалоб. Справочные материалы / Е.П. Данилов. — М.: Право и Закон, 2016. — 352 c.

  2. Марченко, М. Н. Сравнительное правоведение / М.Н. Марченко. — М.: Проспект, 2013. — 784 c.

  3. Пивоваров, Ю.С. История судебных учреждений России / Ю.С. Пивоваров. — М.: ИНИОН РАН, 2015. — 222 c.
  4. Летушева, Н. И. Теория государства и права / Н.И. Летушева, М.В. Летушева. — М.: Академия, 2008. — 208 c.
  5. Хачатуров, Р. Л. Общая теория юридической ответственности: моногр. / Р.Л. Хачатуров. — М.: Юридический центр, 2017. — 965 c.
Система грейдов в оплате труда — это что
Оценка 5 проголосовавших: 1

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ

Please enter your comment!
Please enter your name here